Bloomberg — Poco antes de que el jefe tecnológico de Citigroup Inc.(C) se enfrentase a su primera reunión global, su hijo adolescente le dio un consejo: asegúrate de que la tecnología funciona.
No siempre ha sido así en Citigroup.
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Durante el último año, Tim Ryan, un bostoniano serio y discreto al que una vez en el colegio le advirtieron de que nunca llegaría a nada, ha estado desenredando sistemas de datos y software heredados que han provocado el enfado de los responsables financieros y los reguladores de este banco y, en ocasiones, lo han convertido en el hazmerreír del sector.
Los momentos más tristemente célebres: errores de “dedos gordos” (fat-fingers) que accidentalmente acreditaban fortunas a los destinatarios.
En la actualidad, su división ha progresado lo suficiente como para invitar a los empleados de todo el mundo a una sesión informativa, la primera de este tipo, sobre los avances logrados y lo que está por venir.
La reunión, que tuvo la energía de la presentación de un producto en Silicon Valley, se inició con música estridente y un montaje de video con una versión cibernética de La Creación de Adán de Miguel Ángel, antes de que Ryan subiera al escenario en vaqueros y zapatillas blancas. La CEO Jane Fraser le siguió poco después e instó al personal de tecnología a seguir adelante y “aplastar a la competencia”.
Se trata de un desempeño sorprendente para una empresa que alguna vez fue conocida por no invertir lo suficiente en software y gestión de datos, lo que resultó en un mosaico de sistemas heredados que llevó a los examinadores bancarios a exigir una revisión e imponer sanciones .
“Llegué con los ojos bien abiertos, en términos de dónde estábamos y lo que había que hacer”, dijo Ryan más tarde en una entrevista.
Dirige uno de los equipos más numerosos de Citigroup y supervisa un presupuesto que refleja la mayor prioridad del banco en la tecnología. El año pasado, gastó poco más de US$9.000 millones, o casi una quinta parte de sus gastos operativos totales, en tecnología y comunicaciones, una proporción mayor que la de sus principales competidores, según documentos regulatorios.
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La alternativa, posponer las actualizaciones, ha resultado costosa en otros aspectos.
Hace cinco años, el banco transfirió accidentalmente más de US$900 millones a los acreedores de la empresa de cosméticos Revlon Inc., lo que desencadenó una batalla legal de dos años para recuperar el dinero.
Este año, otros errores surgieron en los medios.
Citigroup abonó US$81 billones en una cuenta después de que un empleado no eliminara la línea de ceros que rellenaba automáticamente un formulario electrónico. Otro error de copiar y pegar casi envió erróneamente US$6.000 millones. Ambos errores se corrigieron y el dinero no salió del banco.
En otro incidente que no había sido reportado previamente, un error permitió que un par de personas en la misma cuenta retiraran un certificado de depósito de aproximadamente US$100,000 dos veces, según personas con conocimiento del asunto que pidieron no ser identificadas al describir el problema detrás de escena.
Algunos de los procesos en cuestión en esos casos ya casi no requieren intervención humana. “Donde el riesgo es alto, hemos tomado las medidas adecuadas para automatizar los controles tanto de detección como preventivos”, afirmó Ryan.
“No soy consultor”
Antes de la llegada de Ryan, miembros de Citigroup llamaban en broma al equipo que supervisaba su tecnología la “Mafia de Verizon”, porque desde hacía tiempo incluía a un grupo de directivos que habían pasado de Verizon Communications Inc. a Barclays Plc y luego a JPMorgan Chase & Co. antes de llegar a la empresa.
Cuando se anunció su nombramiento, algunos empleados volvieron a poner los ojos en blanco.
Bajo la dirección de Fraser, exsocia de McKinsey & Co., el banco ha enfrentado críticas por el aumento de las facturas de consultoría, llegando a gastar más en asesores que en tecnología como parte del llamado plan de transformación de la compañía en 2021.
Luego, con la contratación de Ryan, parecía que el banco había puesto a otro consultor al mando: su último trabajo antes de unirse a Citigroup fue dirigir la plantilla estadounidense de PwC, compuesta por 75.000 personas. Dijo que esa no era la forma correcta de verlo.
“La realidad es que fui CEO durante ocho años”, dijo. “Me he esforzado por el balance, he generado ganancias sostenibles, he impulsado el crecimiento, he lidiado con nuestros propios desafíos regulatorios y he formado una junta directiva. La gente me percibe como consultor. Pero es lo que es”.
Es más, busca reducir la dependencia del banco de terceros. “Quiero que tengamos más”, dijo Ryan. “No se trata de gastos, sino de confianza. Necesito que nuestros empleados sepan que confío en ellos”.
El imperio tecnológico de gestión interna (back office) del banco cuenta con 50.000 empleados a tiempo completo, lo que representa más de una quinta parte de los 229.000 empleados de la entidad. A ellos se suman 45.000 contratistas.
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En conjunto, abarcan sedes en India, China, el Reino Unido y Canadá, aunque gran parte de la alta dirección se encuentra en Irving, Texas.
Desde su llegada, Ryan ha reestructurado la plantilla, eliminando 3.500 puestos en ciertas ubicaciones de China mientras concentra al personal en centros clave. También ha cambiado de gerentes, y algunos han renunciado.
“La rendición de cuentas no tiene por qué ser un ahorcamiento público”, dijo. “Se asesora a la gente, y si no funciona, se les ayuda a salir del sistema”.
Advertencia del profesor
Un hábito de Citigroup que Ryan intenta abandonar es el impulso de seguir modificando tecnología obsoleta. El banco personalizó tanto una plataforma clave de software empresarial, ServiceNow, que le costaba recibir actualizaciones del fabricante.
“Cuanto más simple, mejor”, dijo. “Avanzar con rapidez también”.
La misión es ideal para el ejecutivo, que creció con trastorno por déficit de atención e hiperactividad (TDAH).
“Mi profesor de biología en la secundaria me dijo que nunca llegaría a nada en la vida. Mi profesora de segundo grado me ató a la silla y me tapó la boca con cinta adhesiva el primer día”, dijo. Pero encontró estrategias para lidiar con sus desafíos y, posteriormente, encontrar paz en un sector exigente. “Cuando todo avanza tan rápido, eso realmente favorece a alguien como yo”.
Durante el último año, el banco fusionó 12 sistemas de detección de sanciones internacionales en uno solo, retiró 20 plataformas de valores en efectivo y lanzó una nueva, y consolidó el software para los equipos bancarios para que puedan gestionar las transacciones en un solo lugar.
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También desarrolló una relación con la plataforma de IA Vertex de Google Cloud e implementó una herramienta de IA generativa para 150,000 empleados. Además, el equipo de tecnología ayudó al resto del banco a completar la separación de Banamex, la unidad minorista de Citigroup en México, antes de su salida a bolsa.
Memos personales
En una acción inusual para un ejecutivo de Wall Street, Ryan envía correos electrónicos casi semanales a su personal global, detallando momentos íntimos de su vida personal y profesional.
El mes pasado, les envió un correo electrónico titulado “Principios de toda la vida redescubiertos”, en el que describía sus vacaciones de tres días en Roma con su esposa, incluyendo reflexiones sobre una pelea con ella y su avistamiento del nuevo Papa.
Se despidió: “Los lunes estarán bien, ¡siempre lo están!”
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