Bloomberg — Una de las fuerzas impulsoras detrás de Citadel Securities, el titán de Wall Street que negocia US$652.000 millones al día a través de redes de alta velocidad, es un libro físico.
Tiene cientos de páginas, encuadernadas en una carpeta con un papel especial tan grueso que se tarda un día entero en imprimir. Este tomo, que se asemeja a un grimorio corporativo, tiene aproximadamente el ancho de un iMac y se estima que pesa 22 kg. Una vez completado, el “libro de objetivos” anual, como se le denomina internamente, se entrega en mano al CEO Zhao Peng, un antiguo prodigio de las olimpiadas matemáticas al que le gusta llenar sus páginas con garabatos, notas y retos a objetivos que considera demasiado modestos.
Con las contribuciones de cada uno de los casi 1800 empleados de la empresa, el libro incluye más de 5000 objetivos discretos. Pero solo unos pocos iniciados llegan a verlo en su totalidad, para que no caiga en manos equivocadas. Todo ello forma parte de un meticuloso ritual de planificación de varios meses de duración que ayuda a guiar uno de los motores más formidables de las finanzas modernas.
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El relato de este libro poco conocido, basado en entrevistas con antiguos y actuales empleados y directivos, pone de manifiesto cómo la responsabilidad basada en datos impulsa a Citadel Securities y cómo ha logrado desafiar a algunos de los mayores bancos de Wall Street por la supremacía en el comercio.
“Citadel Securities es maniática en su atención al detalle”, afirma Paul Rowady, fundador de Alphacution Research Conservatory. “Esto forma parte de su receta secreta. Cada parte de la organización es una fuente de ingresos, no un gasto. Y esa es una mentalidad que muy pocas organizaciones tienen”.
Desde su fundación en 2002, Citadel Securities se ha propuesto desafiar a los bancos tradicionales en la creación de mercado, al tiempo que se expande a otras áreas, como acciones, opciones, renta fija y divisas. En la actualidad, alrededor del 35% del volumen de negociación minorista de acciones que cotizan en Estados Unidos se ejecuta a través de su plataforma. El año pasado registró unos ingresos récord de US$9.700 millones por operaciones bursátiles, seguidos de un sólido primer semestre que le permitió superar a sus mayores rivales europeos.
Fundada por el multimillonario Ken Griffin, que negociaba con bonos convertibles desde su dormitorio en la Universidad de Harvard, la empresa con sede en Miami obtiene sus ingresos de la creación de mercados. Actúa como vendedor, dispuesto a comprar y vender activos para garantizar que siempre haya un precio para las acciones, las opciones y los bonos, y así mantener las operaciones en marcha.
Mucho antes de que Citadel Securities se convirtiera en un gigante de US$10.000 millones al año, Griffin y Zhao intentaban identificar los siguientes pasos de la empresa. Decidieron establecer una serie de objetivos para el año, incluyendo metas para las líneas de negocio y nuevos mercados, según personas familiarizadas con el asunto que pidieron no ser identificadas. A medida que la empresa crecía, este proceso se amplió hasta convertirse en el libro de objetivos.
Aunque muchas empresas establecen objetivos, pocas lo hacen con la precisión de Citadel Securities. El libro de objetivos ha servido tanto como declaración de visión como hoja de ruta. Las ediciones anteriores trazaban su expansión en la India y sus planes para China, y la incorporación de una mesa de negociación de crédito corporativo se planificó cuidadosamente hasta su lanzamiento oficial en marzo de 2024. Esa unidad está en camino de negociar US$500.000 millones en bonos con grado de inversión este año, el doble de los US$250.000 millones que negoció en sus primeros diez meses. El libro de objetivos no se aplica al fondo de cobertura de US$69.000 millones de Citadel, que se gestiona por separado.
A pesar del reciente éxito de Citadel Securities, sus competidores más cercanos también están creciendo. Su rival Jane Street Group es ahora dos veces más activo que Citadel Securities, con más de US$17.000 millones en ingresos por operaciones solo en la primera mitad de este año. Hudson River Trading duplicó con creces sus ganancias en los tres meses hasta junio, y se quedó a las puertas de los US$5.800 millones que Citadel Securities obtuvo en la primera mitad del año. Y, como trío, las tres empresas rivales se están acercando a los ingresos generados por las mesas de negociación de los tres principales bancos de Wall Street.
“El rendimiento superior se consigue a costa de otros”, afirma Rowady. “El rendimiento es limitado, porque la liquidez es limitada”.
El ciclo de planificación de Citadel Securities comienza en enero, cuando los directores comerciales y los altos cargos elaboran una lista de cientos de iniciativas en todas las divisiones y regiones. Cada propuesta incluye un calendario y resultados cuantificables, a veces directamente vinculados a los beneficios o a la mejora de la eficiencia operativa.
Reuniones maratonianas
Durante el mes siguiente, los ejecutivos debaten las ideas en una serie de reuniones maratonianas. Los directores comerciales presentan sus planes, que abarcan desde el refuerzo de las operaciones en la India hasta la contratación en los campus universitarios. Zhao revisa todas las iniciativas. No se aprueba nada sin más.
En marzo, ya solo queda pulir los detalles. Se espera que cada empleado explique, en 750 caracteres como máximo, cómo sus acciones contribuirán a las iniciativas. Deben concretar sus responsabilidades y sus objetivos a corto plazo, así como la forma en que se medirán. Se recomienda utilizar viñetas.
Para los directivos, no resumir la responsabilidad en 750 caracteres (unas 150 palabras) significa que el autor no lo ha pensado bien o no ha sintetizado la esencia de los objetivos.
El ejercicio “nos recuerda cuáles son las tareas importantes”, afirma Zhang Yao, de 31 años, que se incorporó a la empresa en Asia como especialista en operaciones procedente de un banco de inversión. “El ritmo de trabajo aquí es extremadamente rápido y nos enfrentamos a muchas prioridades”.
Una vez impreso el libro a principios de año, la empresa pasa a la asignación de responsabilidades. Aunque el libro en sí es una copia impresa a la antigua usanza, los objetivos se controlan mediante tecnología interna. La actualización de este año ha permitido a los directivos vincular las responsabilidades de las iniciativas en tiempo real. El sistema controla hasta qué punto de la jerarquía organizativa se vincula cada objetivo, para que no se produzcan atascos en la parte superior.
“En una empresa de alto crecimiento, las cosas se mueven rápido, y cuanto más rápido se mueven, más fácil es perder de vista” su propósito, dijo David Allen, autor de “Getting Things Done”. Para crear una visión exitosa, “es necesario llevar un registro de todos los compromisos que tiene el equipo”.
Para Citadel Securities, es fundamental que la dirección comparta la responsabilidad con el personal, lo que refuerza el atractivo de la empresa para los profesionales, cada vez más cortejados con paquetes salariales millonarios por parte de bancos de inversión rivales, creadores de mercado y empresas de inteligencia artificial.
“Queremos ser muy claros sobre el contrato social que tenemos con las personas que se unen a nosotros”, afirma Alex DiLeonardo, director de personal de Citadel Securities. “Nuestra promesa es un crecimiento profesional exponencial”.
A pesar de los objetivos a menudo ambiciosos, el fracaso total es poco frecuente. Citadel Securities no despide a las personas únicamente por no alcanzar un objetivo, y el bajo rendimiento no conduce automáticamente al despido. Dicho esto, aquellos que habitualmente no alcanzan los objetivos no duran mucho en la empresa.
Algunos antiguos empleados, que pidieron no ser identificados, dijeron que las grandes iniciativas solían venir impulsadas desde arriba, dejando poco margen para cuestionarlas o rechazarlas.
La obsesión por mejorar el rendimiento también crea un entorno de alta presión. El personal teme perder su trabajo si no se esfuerza al máximo y cumple con los objetivos. “Se necesita una personalidad muy específica para encajar en ese entorno”, afirma Akshay Chalana, antiguo ingeniero de software de Citadel Securities que fundó Saphira AI, una empresa de seguridad robótica en San Francisco. “Es una cultura brusca en la que la gente es directa. Pocos lugares tienen su nivel de intensidad emocional. No se ocultan los sentimientos y la gente expresa su decepción sin suavizarla”.
Por muy despiadado que pueda parecer, el establecimiento conciso de objetivos beneficia a algunos empleados, en particular a los introvertidos o a los menos hábiles en la autopromoción, así como al personal y a los directivos que trabajan lejos de la sede central. Esta dinámica es especialmente evidente en Asia, que se ha convertido en la región de más rápido crecimiento en cuanto a contribuciones a los objetivos. La empresa ha duplicado su plantilla allí hasta superar las 270 personas en los últimos cinco años y está solicitando licencias para prestar servicios de corretaje, gestión de activos y negociación por cuenta propia en China.
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Para garantizar la alineación con las necesidades regionales y las prioridades de la línea de negocio, el personal de Asia se evalúa desde una doble perspectiva. El objetivo es asegurarse de que los empleados trabajen en proyectos de impacto, independientemente de su ubicación.
“Incluso los máximos responsables tienen visibilidad sobre quién es el responsable de cada tipo de proyecto y cuál es su progreso”, afirma Zhang. “No tenemos que perder demasiado tiempo pensando: ‘¿Quién es el responsable? ¿A quién debo dirigirme? ¿Cómo encuentro la oportunidad de contarle a mi jefe lo que estoy haciendo?’“.
Objetivos ambiciosos
Este año, los máximos responsables de la empresa revisaron miles de objetivos y modificaron varios de ellos. La tensión puede aumentar, sobre todo porque Zhao, de 42 años, los inspecciona personalmente.
En una reunión, un empleado sugirió que los objetivos elevados para un nuevo negocio eran poco razonables. La respuesta de Zhao fue directa. Les recordó que nada de lo que Citadel Securities había construido hasta ahora parecía razonable al principio. Establecer objetivos ambiciosos forma parte del ADN de la empresa, continuó, y dijo al grupo que siguiera adelante, según personas familiarizadas con la discusión.
Incluso el almuerzo puede estar orientado a objetivos. En sus primeros días como CEO, Zhao se ofreció a pedir comida de restaurantes de Chicago todos los viernes si la empresa obtenía US$4 millones de ingresos semanales. Rápidamente superaron esa cifra, por lo que Zhao elevó el objetivo a US$10 millones. Si lo alcanzaban, se añadirían bebidas de Jamba Juice. Pronto, había tanto zumo en la oficina que el personal se cansó de él. Para entonces, la empresa ganaba una media de US$30 millones al día. Desde entonces, el programa se ha eliminado, pero se siguen sirviendo almuerzos con frecuencia.
Cambios de estrategia
Hoy en día, para evaluar el progreso, los empleados tienen reuniones semanales y trimestrales con sus jefes, además de una evaluación a mitad de año. Si alguien empieza a desviarse del camino, se identifica rápidamente. Es raro que alguien llegue al final del año sin saber que su rendimiento es insuficiente.
En ocasiones, se permite al personal desviarse de sus objetivos si hay factores externos que escapan a su control o si la empresa cambia de estrategia. Por ejemplo, el año pasado, Citadel Securities decidió crear su propia correduría en China tras no conseguir comprar una antigua unidad de Credit Suisse. Entre el 10% y el 20% de los empleados de la organización ajustan sus objetivos a lo largo del año, según DiLeonardo.
En las revisiones anuales, los directivos rara vez se centran únicamente en la remuneración absoluta, a pesar de que los salarios de los recién graduados pueden empezar en US$250.000 y los empleados con más experiencia pueden ganar más de un millón de dólares, según estimaciones de terceros. En cambio, hacen un seguimiento de su trayectoria. Una ralentización suscita preguntas: ¿qué la ha provocado? ¿Cómo es posible que esta persona no esté trabajando ya en algo tres veces más grande? ¿Ha recibido apoyo?
Hacia finales de año, los máximos responsables de la empresa se reúnen en una sala de juntas en Nueva York o Miami durante varios días para celebrar reuniones con catering (en ocasiones con helado). La empresa suele dedicar un día a cada área de negocio. En el caso de las grandes líneas operativas, pueden ser dos días y prolongarse hasta el fin de semana. Las sesiones no terminan hasta que se ha revisado toda la organización y se ha evaluado a todas las personas.
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Aún queda por llegar antes de la reunión anual de este año: la mesa de negociación de crédito corporativo, que comenzó con llamadas telefónicas tradicionales directamente con los clientes, está dedicando más recursos a la parte electrónica del negocio. Eso incluye la negociación de carteras, que la empresa espera lanzar a finales de este año. Luego vendrán nuevos objetivos y el libro de metas para 2026.
“No nos detenemos en la línea de meta”, dijo Zhao en una entrevista. “Cada hito solo prepara el terreno para el siguiente. Por supuesto que hay presión, pero si no estuvieras preparado para ello, no habrías llegado hasta aquí”.
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