Bloomberg Línea — En la presentación de resultados trimestrales y anuales de LVMH en París la semana pasada, dirigida por Bernard Arnault, la categoría de relojería y joyería fue una de las más destacadas por su crecimiento, en un momento en que el mercado del lujo sigue ensayando una recuperación más amplia. Una de las marcas que impulsó los resultados fue Bulgari (Bvlgari en el latín original), que logró un récord de ventas, además de ganar cuota de mercado.
Estos resultados han sido fruto de una estrategia que combina inversiones con una visión a largo plazo y una apuesta por mercados en alza, como el latinoamericano.
En la región, la prioridad estratégica de Bulgari ha sido el mercado brasileño, simbolizado por la reapertura de la que fue la primera tienda de la marca italiana en la región, en el centro comercial Shopping JK Iguatemi, en São Paulo, tras meses de reformas. La boutique reúne los más recientes conceptos de la marca italiana, enfatizados en otras unidades que también fueron actualizadas o inauguradas en destinos que van de París a Dubái.
“Los últimos tres años han sido récord para Bulgari en América Latina. Y en 2024, superamos el récord del año anterior incluso antes del cierre de diciembre”, dijo Elodie Thellier, presidente de Bulgari para América Latina y el Caribe, en una entrevista con Bloomberg Línea durante una reciente visita a São Paulo.
“En toda la región, el mercado de mayor crecimiento es Brasil. Estamos hablando de un crecimiento significativo de dos dígitos año tras año durante tres años consecutivos. Esto demuestra el potencial y que aún queda mucho por hacer”, dijo la directiva francesa, que anteriormente pasó 15 años en TAG Heuer, también una marca de LVMH.
La estrategia va más allá de las nuevas tiendas e incluye el refuerzo de los equipos corporativos capaces de atender a los clientes allí donde estén de forma ágil, y no sólo físicamente, hasta la planificación para traer a Brasil nuevas colecciones y ediciones especiales al mismo tiempo que se lanzan en el extranjero.
“Las marcas se han dado cuenta de que ya no pueden hacer lanzamientos restringidos a unas pocas ciudades o tiendas. El cliente es global. Viajan y esperan la misma experiencia coherente estén donde estén. Si están en casa, quieren tener acceso a las novedades”, afirma.
El análisis cualitativo de los resultados consolidados del país en los últimos años da fe de la asertividad de las medidas adoptadas. “Lo controlo de cerca. Hacemos un seguimiento de todos nuestros clientes por nacionalidad, en toda nuestra red mundial, para poder identificar dónde compran los brasileños. Y estoy muy orgulloso de decir que la mayoría compran localmente, en casa”, afirmó Thellier.
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Lea a continuación los principales extractos de la entrevista, editados para mayor claridad y comprensión:
¿Cuál es la importancia estratégica de Latinoamérica para Bulgari?
Me incorporé a Bulgari hace tres años, después de 15 en otra división de relojería [de LVMH, TAG Heuer], y mi misión es desarrollar América Latina. Hay un enorme potencial sin explotar para la marca.
Todavía no estamos presentes en todas partes y, en los países en los que estamos, también hemos sido bastante discretos. Por ejemplo, durante mucho tiempo solo tuvimos una tienda en Brasil. Ahora estamos ampliando la red allí donde creemos que tiene sentido y hay oportunidades relevantes. Todo ello sin comprometer nuestros estándares en términos de ubicación, eligiendo ubicaciones bien establecidas y los mejores lugares, con tiendas suficientemente grandes en zonas donde conocemos a los clientes y el mercado.
Estamos acelerando nuestro desarrollo en la región, especialmente en Brasil. Estoy apostando mucho por Brasil. Hemos invertido mucho en los últimos años, no sólo en nuevas y bonitas tiendas, sino también en la estructuración de los equipos corporativos. Se ha contratado a muchas personas para formar equipos locales, lo que nos permite ser más ágiles y estar mejor conectados con los clientes, las tendencias de consumo y la competencia, siguiendo de cerca lo que ocurre en el mercado y reaccionando con mayor rapidez.
La estrategia pasa por seguir elevando nuestra marca, en términos de imagen, en términos de experiencia, en términos de las creaciones que ofrecemos al público. Ese es el camino que hemos empezado a seguir y vamos a continuar. Eso es lo más importante.
¿Cuáles son las perspectivas para el mercado brasileño?
Tenemos muchos planes para seguir creciendo en Brasil. Estamos apenas en el comienzo de la exploración del potencial del mercado. También hay una parte muy importante y legítima de nuestro negocio en Bulgari, que es el segmento de alta gama en todas nuestras categorías: joyería, relojería e incluso marroquinería. Tenemos que llevar esto a Brasil de forma más amplia.
Para nosotros, seguir invirtiendo en el mercado, en nuestras tiendas y en la experiencia del cliente es fundamental, porque sabemos que aún hay mucho por crecer. Sin revelar información confidencial, puedo decir que los últimos tres años han sido récord para Bulgari en América Latina. Y en 2024, superamos el récord del año anterior, incluso antes del cierre de diciembre.
En toda la región, el mercado de mayor crecimiento es Brasil. Estamos hablando de un crecimiento significativo de dos dígitos año tras año durante tres años consecutivos. Esto demuestra el potencial y que aún queda mucho por hacer.
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¿Cuáles oportunidades usted ve en otras ciudades y regiones?
Por el momento, no hay nuevas aperturas en el horizonte que yo pueda anunciar. Por supuesto, miramos hacia futuras oportunidades. Acabamos de abrir una tienda en [Shopping] Cidade Jardim en 2023, hemos reabierto esta de aquí, son nuestros “nuevos bebés”. Primero tienen que gatear, luego andar y después correr, para que podamos seguir expandiéndonos.
Mientras tanto, también tenemos nuestro e-commerce, que nos ayuda a servir al resto de los estados y del país. Además, tenemos un equipo de atención al cliente dedicado, que atiende a distancia a clientes de distintos estados, o incluso de São Paulo y alrededores. Algunos clientes no tienen tiempo o simplemente no quieren ir al centro comercial, y también los atendemos. Reciben el mismo servicio que recibirían si interactuaran con un asesor de ventas y hablaran con alguien.
La penetración de la demanda es bastante fuerte si comparo Brasil con México, donde tenemos el mismo modelo multicanal. Esto también nos demuestra que hay demanda fuera de São Paulo.
¿Es posible comparar estos dos mercados, Brasil y México? ¿Hay muchas diferencias?
Son bastante diferentes. Hoy en día, México es mayor que Brasil en términos de tamaño de negocios para Bulgari y muchas marcas de lujo. Pero creo que, a largo plazo, Brasil tiene más potencial. Creo que será un mercado más grande. Es una afirmación atrevida, pero realmente lo creo.
La base de clientes, especialmente en el segmento de gama alta, es muy fuerte. Brasil es el país de América Latina con mayor número de multimillonarios, la mayoría concentrados en São Paulo, así que el potencial es enorme.
El gran reto son los impuestos. En primer lugar, para el mercado local, especialmente para los artículos de alto valor, y también para los clientes, porque cualquier diferencia de precio, por pequeña que sea, cuando se trata de productos caros, marca una diferencia. Este es sin duda un factor importante.
Actualmente, México es un poco más maduro en este sentido, ya que las marcas llevan más tiempo establecidas. Pero es un mercado ligeramente diferente.
Por ejemplo, Brasil tiene un mercado de joyería mucho mayor, con muchas marcas de joyería locales. México no tiene eso. En cambio, México es un mercado muy fuerte para los relojes, hay muchos coleccionistas. Así que los dos países tienen una composición de mercado muy diferente.
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¿En qué medida este rendimiento en Brasil y América Latina se relaciona o diferencia de lo que se observa en otros mercados, como China, que se enfrenta a una desaceleración?
China es un mercado muy importante para todas las marcas de lujo, incluida Bulgari. Pero debo decir que no son los mercados en desarrollo los que impulsan el crecimiento de la marca. Por supuesto, aportan muchos resultados, pero, por ejemplo, los mercados realmente fuertes y establecidos, como Estados Unidos, tienen un crecimiento extremadamente fuerte para nosotros, lo que no es el caso de muchas marcas.
Por lo tanto, Bulgari no depende sólo de los mercados en desarrollo. Afortunadamente, tenemos varios mercados que están superando las expectativas, como América Latina, lo que ayuda a equilibrar un poco los resultados de China. Las oportunidades de crecimiento en la región son definitivamente notadas y apoyadas. Y así seguimos desarrollándonos y creciendo.
¿Cuáles son las características de este crecimiento en Brasil? ¿Bulgari es capaz de atraer nuevos consumidores y, al mismo tiempo, aumentar la recurrencia de los clientes existentes?
Exactamente. De hecho, es una combinación. Parte de ello procede de nuestros esfuerzos por desarrollar a los clientes existentes, que siguen a la marca hacia nuevos segmentos. A veces, los clientes entran a través de categorías más accesibles y luego se expanden a otras. En otros casos, empiezan directamente por el segmento de gama alta.
Por lo tanto, hay dos movimientos simultáneos: atraer nuevos clientes y desarrollar los que ya tenemos. Además, cuando pensamos en el público objetivo, también tenemos en cuenta los distintos perfiles de género. Tenemos creaciones tanto para hombres como para mujeres, lo que nos permite diversificarnos aún más.
A veces viene un cliente y es un hombre que compra relojes para sí mismo, pero luego piensa: “también compraré creaciones para las mujeres de mi vida”, y viceversa. En otras palabras, también es una oportunidad para atender al resto de la familia, por así decirlo, para estos clientes.
Ha mencionado el tema de los impuestos. Con la devaluación de la moneda brasileña, ¿ha aumentado el problema de los precios?
La fijación de precios no ha sido un gran obstáculo, aunque es un reto para las marcas, ya que los impuestos son muy altos y mantener un precio que no sea demasiado diferente del resto del mundo es difícil. Pero los clientes entienden el valor de esto. Lo controlo de cerca. Hacemos un seguimiento de todos nuestros clientes por nacionalidad, en toda nuestra red mundial, para poder identificar dónde compran los brasileños. Y me enorgullece decir que la mayoría de ellos compran en su país.
Esto es muy importante para nosotros y es una gran prueba de que están satisfechos y de que satisfacemos sus necesidades en términos de experiencia de compra. Ya sea ofreciendo la experiencia adecuada en la tienda, proporcionando el surtido adecuado, trayendo nuevos productos el día del lanzamiento, garantizando el acceso a conocimientos especializados que antes pensaban que solo podían obtener en Nueva York, París o Roma.
Por supuesto, también han vuelto a comprar cuando están de viaje, pero ahora hacen ambas cosas. Este nuevo comportamiento no es exactamente una tendencia generacional, sino más bien un hábito cultural. Y esto es estupendo para las marcas de lujo, porque les permite seguir invirtiendo y desarrollándose en el país. De lo contrario, se invierte mucho para posicionar la marca, elevar su imagen, crear un servicio posventa, pero sin generar ingresos locales, sólo gastos. Tenemos que encontrar un equilibrio.
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¿Ha habido cambios en las colecciones que se ofrecen a los clientes en Brasil?
Hemos introducido algunos cambios en el surtido de productos que se venden en las tiendas. Yo diría que se trata de ofrecer una gama más amplia de productos. Las marcas también se han dado cuenta de que ya no pueden lanzar productos restringidos a unas pocas ciudades o tiendas. El cliente es global. Viaja y espera la misma experiencia en cualquier lugar. Si están en casa, quieren tener acceso a las novedades.
Por eso planificamos con antelación. Los plazos de entrega en Brasil son más largos que en la mayoría de los mercados porque los productos tienen que pasar por la aduana, lo que puede llevar más tiempo. Por eso es necesario planear.
A menudo, las primeras unidades de un nuevo producto se envían a Brasil con antelación para garantizar que, el día del lanzamiento internacional, el producto también esté disponible aquí. Esta es otra cuestión importante: garantizar que incluso en Brasil tengamos ediciones limitadas, ediciones especiales y artículos que antes estaban menos presentes en el mercado.
Los resultados a corto plazo ya se están viendo. ¿Cómo garantizar un crecimiento sostenido a medio y largo plazo?
Hemos empezado a tomar la mayoría de las medidas, pero las cosas llevan su tiempo. Construir una marca de lujo lleva años, décadas. Y destruirla puede llevar segundos. Hay que tener mucho cuidado. Se trata de ser coherentes, de continuar con los esfuerzos de elevación en comunicación, en merchandising, en la experiencia del cliente, en los eventos que ofrecemos. Es un trabajo de 360 grados.
En todo lo que hacemos, nos preguntamos: ¿es esta la versión más elevada? ¿Estaría orgulloso de enseñárselo al Sr. Bernard [Arnault] si viniera a Brasil? ¿Tendría confianza en su producto? Realmente intentamos adoptar este filtro de excelencia. Cuando planificamos cualquier cosa en activación, cualquier contratación, todo lo que hacemos, tenemos este valor fundamental de subir el listón.
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Esa es mi filosofía personal. Así es como trabajo. Cuando digo «estuve 15 años con la marca anterior», es porque realmente pienso y miro a largo plazo. Y cuando eres relevante en el segmento del lujo, no tienes elección. Tienes que pensar realmente a largo plazo. No se pueden tomar decisiones a corto plazo que pongan en peligro el futuro. Se puede ser táctico para cumplir los objetivos y ofrecer lo que la empresa espera, pero hay que hacerlo de una manera inteligente que no ponga en peligro el futuro.
Para mí, el “cómo” es más importante que el «qué». Lo que se consigue es estupendo, pero se puede conseguir el “qué” con un “cómo” terrible. Eso no es bueno. Hay que tener la ética adecuada, la calidad adecuada, la excelencia en todo lo que hacemos. En la venta al por menor, en el lujo, en los detalles, en todo.
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¿Cómo se traduce esto en el día a día en Brasil y América Latina?
Tenemos algunos mantras internos, pero uno en particular para mí en América Latina es la productividad. América Latina tiene recursos limitados. Normalmente, cuando se observa el sector del lujo a escala mundial, América Latina nunca es el mercado prioritario para obtener más fondos de marketing, más recursos, para la expansión, para muchas cosas.
Cuando miro a la competencia, especialmente en Brasil, veo que llevamos 12 años operando directamente. Cartier, Tiffany y otras marcas llevan establecidas 30, 40 años. Nosotros llegamos más tarde.
Así que para conquistar nuestra cuota de mercado, establecernos y llegar al mismo nivel, tenemos que ser muy inteligentes con nuestros recursos. Son limitados: nuestro tiempo, nuestros equipos, nuestros presupuestos. Así que tenemos que ser muy estratégicos a la hora de invertir esos recursos para que sean lo más productivos posible.
Tenemos tiendas maravillosas. Me ha preguntado por la expansión. Por eso he dicho que el “bebé” tiene que gatear, andar y correr, porque si abro diez tiendas a la vez, probablemente afectará a mi cuenta de resultados [balance], ¿no? Tenemos que construir y ser capaces de hacerlo de forma sostenible.
Tenemos el plan, tenemos la expansión, sabemos adónde queremos ir, pero tenemos que hacerlo de una manera que nos aporte el mejor rendimiento sin comprometer nuestros estándares, nuestros clientes y su experiencia. Y a veces es importante que la gente quiera y espere que abramos una tienda cerca de donde vive. Eso también forma parte del lujo: alimentar el deseo.
¿Cómo se define el plan estratégico de expansión de la marca en América Latina?
Desde que me incorporé a la empresa, cada año analizamos un plan trienal y trazamos dónde queremos ampliar nuestra presencia y cómo. ¿Será una tienda completa?
Si el negocio es demasiado pequeño, nos limitamos a acompañarlo a través de un socio comercial en una tienda diferente. En realidad, esto varía según el mercado y el potencial. Además, nos fijamos en los pedidos, ya que hoy en día todo se ha vuelto muy digital. Los clientes hacen preguntas, así que podemos ver qué piden, cuál es la demanda y dónde estamos presentes.
También hacemos un mapa de la competencia, por supuesto. A veces la competencia está presente y nosotros no. Esto también forma parte de los factores que analizamos, porque para nosotros es importante, como para la mayoría de las marcas de lujo.
También lo evaluamos y hemos entablado relaciones con los propietarios y los distintos centros comerciales que hemos identificado como lugares donde queremos abrir. En algunos mercados, operamos directamente, como aquí y en México, donde tenemos algunas tiendas, así como en el Caribe.
En otros países, operamos con un socio comercial a través de un modelo de franquicia. Este es otro modelo que hemos adoptado. Siempre tenemos que analizar caso por caso, mercado por mercado.
Y los proyectos pueden cambiar. A veces surgen oportunidades antes de lo previsto, a veces se posponen, se retrasa la construcción, se retrasa la remodelación, así que necesitas mucha agilidad. Y no es tan sencillo, porque hay que planificar mucho para crear una nueva tienda.
Lleva más de 12 meses de trabajo. Desde el día en que se define la ubicación exacta y todos los detalles, hay que hacer un gran esfuerzo para crear el diseño, obtener todas las aprobaciones, buscar los materiales adecuados, seleccionar a los proveedores adecuados y construir la tienda. Es un proceso largo.
¿Qué significa la reapertura de la tienda en São Paulo, en el Centro Comercial JK Iguatemi?
Es la primera tienda que abrimos aquí en Brasil, en toda América Latina, que operamos directamente. Antes [de 2012], teníamos una franquicia en Brasil. Así que, en primer lugar, era muy importante poder dar a esta tienda una nueva vida.
Llevamos a cabo una renovación y un cambio de diseño hacia el último concepto, que es muy importante para nosotros porque queremos asegurarnos de que los clientes, estén donde estén en el mundo, se sientan como en casa en Bulgari y reconozcan ese hogar. Así que tenemos que ser coherentes en toda la red.
Pero también es muy importante para nosotros aprovechar esta oportunidad para replantear un poco la distribución y, por ejemplo, hemos reinventado completamente la fachada, que ahora es muy visible y permite al cliente de fuera ver el interior. Es muy acogedora. Antes era muy privada y aquí, por el contrario, la hacemos muy accesible, visible y acogedora.
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¿Es éste un concepto que se aplica también a las tiendas Bulgari en el extranjero, desde Europa a EE.UU.?
La experiencia del cliente es fundamental para todas las marcas de lujo, pero especialmente para nosotros. Somos romanos, cálidos, nos gusta ofrecer una gran hospitalidad y pasar un buen rato con nuestros clientes. Este es el último concepto que hemos implantado ahora en todas partes.
Por otro lado, siempre hay toques diferentes. El concepto es el mismo, reconocerás muchos elementos del diseño, la arquitectura, las instalaciones y todo lo demás. Pero cada tienda tiene sus particularidades, como las piedras y los colores. Por ejemplo, en Ciudad de México tenemos mármol azul, mientras que en São Paulo tenemos cuarzo verde esmeralda.
Algo que también es nuevo y que pensamos seguir haciendo es integrar el arte y asociarnos realmente con artistas locales para crear algo que marque la tienda y aporte una historia adicional que contar a nuestros clientes. El arte siempre ha formado parte de nuestro ADN como marca. También es una iniciativa importante en términos de responsabilidad.
Hemos acordado una colaboración con la artista Gabriella Garcia para crear una obra de arte que permanecerá en la tienda. Y ahora, en cada nueva tienda que abramos, pensamos hacer lo mismo. Tratamos de encontrar artistas locales para apoyarlos, ya sea al principio de sus carreras o aquellos que ya son reconocidos y admirados localmente, porque queremos crear esa conexión con la comunidad.
Por último... ¿cómo se ha adaptado Bulgari a los cambios en el comportamiento de los consumidores de las nuevas generaciones?
En el sector del lujo, los clientes no cambian sus hábitos tan rápida o drásticamente. Atraemos a nuevos clientes que quizá tengan hábitos de compra diferentes, pero creo que se trata más del canal que eligen para comprar y de cómo interactúan con la marca. Algunos son más digitales, otros más tradicionales. Como he mencionado, hace unos años ampliamos nuestras operaciones para poder atender a nuestros clientes a distancia, ya sea a través del comercio electrónico o del servicio de atención al cliente.
Queremos que los equipos comprendan realmente que los clientes compran donde y como quieren. Hoy compran aquí en la tienda, mañana de viaje o por Internet. Puede que empiecen su búsqueda en internet y acaben comprando en la tienda. Puede que empiecen en la tienda y terminen más tarde. Todo el mundo tiene que sentirse cómodo con eso.
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