Uno de los acuerdos más legendarios del sector de bienes de consumo podría disolverse muy pronto: la fusión entre HJ Heinz Co. y Kraft Foods Group Inc. de 2015. Se trata de algo más que una transacción que salió mal.
La historia pone en tela de juicio las justificaciones de tantas fusiones y adquisiciones. Sobre todo, subraya que la escala es a menudo más un peligro que una ventaja.
El WSJ informó a comienzos de este mes de que Kraft Heinz Co (KHC), nombre con el que se rebautizó la empresa conjunta, está barajando la posibilidad de dividirse en empresas dedicadas a los condimentos y a los comestibles, respectivamente.
Hace ya muchos años que está demostrado que la unión original no ha funcionado. Una escisión supondría finalmente reconocer que es más probable que las empresas prosperen por separado.
Como en tantos otros acuerdos, Kraft Heinz prometía mucho más que el ahorro derivado de la eliminación de la duplicidad de sedes y un mayor poder adquisitivo para artículos como el material de oficina.
3G Capital Inc, la empresa de capital privado que ya había adquirido Heinz junto con el legendario inversionista Warren Buffett, tomaría las riendas. Se suponía que podría dirigir mejor Kraft.
Después de todo, 3G había logrado mejorar sustancialmente los márgenes de Heinz en menos de dos años. Además, se comprometió a hacer más productiva la investigación y el desarrollo, con una innovación orientada a “grandes y audaces apuestas”.
Asimismo, estaba la oportunidad de obtener ingresos, comercializando productos de Kraft como Lunchables (comida infantil) y Velveeta (queso) fuera de EE.UU. mediante la red de distribución internacional de Heinz. El aumento de escala en América del Norte, entretanto, ayudaría a la compañía a negociar más espacio en las estanterías de los minoristas de alimentación estadounidenses.
Lo sorprendente de todo esto es que desde el principio hubo dudas.
El argumento a favor del enfoque en lugar de la escala quedó demostrado por la propia historia de Kraft Foods Group. En 2012, se escindió de Kraft Foods Inc., la empresa matriz que entonces se centraba en los mercados globales de confitería y cambió su nombre a Mondelez International Inc.
Como dijo un analista escéptico en la conferencia telefónica de hace una década sobre la transacción de Kraft Heinz. “Francamente, el argumento de la escala nunca pareció funcionar bien”.
Otros señalaron que el impulso de 3G hacia la eficiencia en Heinz se había dado a expensas de las ventas; uno preguntó específicamente cuál podría ser el crecimiento de los ingresos “digamos, si estuviéramos en 2017″, una vez que se hubiera reducido el costo. La gerencia no ofreció ninguna orientación, salvo señalar la oportunidad de ventas internacionales para los productos Kraft.
De hecho, a principios de 2017, Kraft Heinz lanzó una oferta fallida por Unilever Plc, tras lo cual las acciones de la firma estadounidense comenzaron a tener un rendimiento inferior.
Los inversores parecían temer que la compañía necesitara otro acuerdo de reducción de costes para mantener el crecimiento de las ganancias. A principios de 2019, se produjo una colosal depreciación de activos y Buffett admitió que Heinz había pagado de más.
Desde entonces, las acciones de Kraft Heinz han seguido bajando. La aceleración de los ingresos no se ha materializado y el negocio se ha mantenido predominantemente norteamericano.
Seis años después, ante las nuevas amenazas de los medicamentos para bajar de peso que suprimen el apetito, es comprensible que el CEO Carlos Abrams-Rivera se convenciera de que la lógica de la división original de Kraft a inicios de la década pasada era correcta.
El principal problema para los gigantes alimentarios tradicionales no es la rentabilidad, sino el reto de responder a los gustos cambiantes de los consumidores. Esto requiere algo más que reenvasar productos existentes o sustituir ingredientes con sustancias que puedan etiquetarse como “naturales”. Y en lo que respecta a la innovación, la escala puede ser un obstáculo.
A las empresas más grandes les puede resultar más difícil ser creativas. Basta con observar cómo la industria farmacéutica, a pesar de sus enormes presupuestos para I+D, depende en gran medida de la adquisición de biotecnologías para ampliar su cartera de medicamentos prometedores. Los jóvenes talentos creativos suelen sentirse atraídos por las startups.
Los acuerdos para ampliar la escala pueden empeorar las cosas, incluso antes de que la gente se preocupe por sus trabajos en lugar de competir.
Además, existen supuestas sinergias de ingresos. La eficacia de canalizar un producto adquirido a través de la red de distribución más amplia de un comprador depende del mercado.
En el sector alimentario, por ejemplo, los gustos son mayormente locales. Hay algunas excepciones, como el kétchup. Sin embargo, los beneficios de escala se acumulan más dentro de los países que entre ellos.
Claro, ya sabemos todo esto.
Pero el acuerdo entre el kétchup y los macarrones con queso se llevó a cabo, y durante diez largos años la empresa se aferró a la esperanza de que la combinación estructural de ingredientes para el plato y para acompañarlo funcionara.
Disolver Kraft Heinz, por supuesto, implicaría costos extraordinarios y añadiría gastos recurrentes al duplicar de nuevo las funciones compartidas. Que así sea.
La oportunidad reside en crear una empresa internacional con potencial de crecimiento, compuesta principalmente por condimentos Heinz, mientras que gran parte del negocio de alimentos envasados de Kraft podría constituir una empresa consolidada y generadora de dividendos.
Los analistas de Barclays Plc lo denominan “esencialmente una estrategia de ‘GrowthCo’ (crecimiento) y ‘CashCo’ (efectivo), como hemos visto en numerosas ocasiones en el sector”.
La mayoría de los acuerdos fracasan, suele decirse. No es porque los inversionistas no sean conscientes de los riesgos. A menudo ignoran las sinergias de ingresos y únicamente valoran las reducciones de costes anunciadas.
Reconocen que el aumento de tamaño acarrea sus propios problemas y que los equipos de gestión de las adquisiciones pueden no ser todo lo que se espera de ellos. No obstante, nunca hay suficientes lecciones de repaso.
Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial de Bloomberg LP y sus propietarios.
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