La mayoría de las personas creen en el refrán de que dos cabezas piensan mejor que una, excepto si se trata de los más altos cargos de las empresas.
El modelo de que dos personas dirijan una empresa es, cuando menos, muy impopular. “El concepto es como contemplar un accidente de automóviles en cámara lenta”, me comentó una vez un analista. Estas manifestaciones reflejan el temor a las disputas de poder, la lentitud en la toma de decisiones y la confusión sobre quién es el verdadero titular de qué.
No obstante, tan solo en la última semana, tres compañías han desafiado a los detractores y han designado co-CEO: Spotify Technology SA (SPOT), Alex Norström y Gustav Söderström; Comcast Corp. (CMCSA), Brian Roberts y Mike Cavanagh; y Oracle Corp. (ORCL), Clay Magouyrk y Mike Sicilia.
Hoy en día, un CEO tiene que ser un poco estadista y un poco cabildero, un gurú de la cadena de suministro y un experto en tecnología, un terapeuta y un animador, un gerente de marca y un contador, una persona detallista y alguien que tenga una visión general.
Como el trabajo se está volviendo cada vez más complicado, es más difícil encontrar a una única persona que reúna todas estas cualidades, y puede que por eso varias empresas están dividiendo en dos partes el cargo.
Hay datos que lo demuestran.
En un artículo de Harvard Business Review de 2022, en el que se analizaron 87 empresas cotizadas con co-CEO, se constató que estas empresas tuvieron un rendimiento superior, generando una rentabilidad media anual para los accionistas del 9,5%, frente al 6,9% de sus homólogas.
Además, la duración del mandato de los CEO, tanto en el modelo individual como en la estructura de co-CEO, fue prácticamente la misma, de unos cinco años.
Al repasar las situaciones de co-CEO que fracasaron, el problema no fue la estructura de liderazgo, sino las personalidades involucradas y la implementación del acuerdo.
Marc Benioff, CEO, cofundador y presidente de Salesforce Inc. (CRM), trató dos veces sin éxito incorporar un co-CEO, principalmente porque no estaba preparado para compartir el poder en lo que consideraba “mi empresa”.
El modelo de co-CEO se implementó en parte como una estrategia para evitar que sus mejores talentos se fueran, no porque Benioff pensara que era una mejor manera de operar.
El problema con el breve experimento de SAP SE con co-CEO en 2020 fue su mala ejecución. Bloomberg News informaba en ese momento que los responsables tardaban más en realizar sus tareas porque en ocasiones requerían la aprobación de dos CEO diferentes.
Con el paso del tiempo, se desarrollaron dos núcleos de poder enfrentados, uno en EE.UU. y otro en Alemania, lo que provocó el descontento generalizado.
El modelo de co-CEO se está implementando en Netflix Inc. (NFLX), que ahora cuenta con: primero con el cofundador y presidente Reed Hastings y Ted Sarandos, y ahora con Sarandos y Greg Peters. Ambos ejecutivos tienen personalidades complementa(Peters se basa en datos, Sarandos se guía más por su intuición) y una clara división del trabajo.
Sarandos se encarga de contenido, marketing, legal, comunicaciones y publicidad, mientras que Peters supervisa producto y tecnología, publicidad, recursos humanos y videojuegos. Su relación laboral ya había tenido una fase de prueba, ya que ambos llevaban más de una década en la empresa cuando se unieron oficialmente.
Pero lo más importante es que ambos aceptan el modelo de co-CEO y sus beneficios. “Tener a alguien con quien hablar que no sea empleado ni miembro de la junta directiva, que sea tu compañero, es muy útil”, declaró Sarandos en una ocasión a Fast Company.
“Es como sentirse solo en la cima”. Ambos trabajan con un coach ejecutivo para ayudarles a resolver cualquier problema. Además, cuentan con Hastings como presidente, quien puede arbitrar o tomar la decisión final cuando las cosas se ponen difíciles.
Los miembros más recientes del club de co-CEOS tienen varios paralelismos con Netflix, lo que sugiere que tienen al menos una buena posibilidad de éxito. Cada miembro de la dupla tiene una experiencia claramente definida y todos ya trabajaban juntos, lo que indica que sus relaciones han sido puestas a prueba.
Tampoco hay duda de quién tendrá la última palabra si llega a un punto muerto.
En Spotify, ese puesto recaerá en el fundador Daniel Ek, quien asumirá el cargo de presidente ejecutivo; en Comcast, será el co-CEO Roberts, miembro de la familia fundadora.
En Oracle, será el todopoderoso fundador, director de tecnología y presidente, Larry Ellison, quien ayudará a mantener bajo control a uno de sus co-CEOs, supuestamente propenso a los conflictos.
Para evitar la trampa de expectativas desproporcionadas, las empresas han dejado claros los límites del poder de sus nuevos co-CEOs.
Ek ha afirmado que será un presidente práctico, al estilo europeo. En Comcast, el nombramiento como co-CEO formaba parte del proceso de planificación de la sucesión, pero Roberts ha afirmado que él y Cavanagh dirigirán la empresa juntos “durante años”, una forma no tan sutil de transmitir que Cavanagh no va a dirigir la empresa en solitario en un futuro próximo.
Mencionaré una empresa que ha tenido dificultades para la sucesión y que debería al menos considerar el modelo de co-CEO: Walt Disney Co. (DIS).
El gigante del entretenimiento se ha convertido en una empresa en expansión con parques temáticos, líneas de cruceros, bienes de consumo, producción cinematográfica, deportes, videojuegos y canales de televisión abierta, cable y streaming. Y su posición en el zeitgeist estadounidense también ha demostrado que el puesto requiere astucia política.
Elegir un candidato externo podría chocar con la cultura única de Disney. Pero la crítica a todos los candidatos internos en la actual competencia de CEOs para reemplazar a Bob Iger es que su falta de experiencia fuera de sus áreas de competencia bien definidas podría causar problemas a la empresa.
Eso es precisamente lo que ocurrió con el predecesor de Iger, Bob Chapek, quien fracasó en parte porque era experto en el sector de los parques, pero carecía de la destreza necesaria para gestionar el talento o gestionar la participación de la empresa en las guerras culturales.
Chapek es un buen recordatorio de que, si bien los codirectores ejecutivos son un riesgo, un CEO en solitario no es una apuesta segura.
Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial de Bloomberg LP y sus propietarios.
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