Bloomberg — Chevron Corp. (CVX) está reduciendo las unidades de negocio locales y regionales en favor de un modelo más centralizado para mejorar el rendimiento y recortar hasta US$3.000 millones de costos para 2026.
Una única división offshore operará activos en el Golfo de Estados Unidos, Nigeria, Angola y el Mediterráneo Oriental, mientras que los activos de esquisto en Texas, Colorado y Argentina también se reunirán bajo un mismo techo, dijo el vicepresidente Mark Nelson en una entrevista con Bloomberg el martes.
Los centros de servicios de Manila y Buenos Aires se encargarán de las tareas de finanzas, recursos humanos y tecnología de la información que antes se realizaban en varios países. Se prevén centros de ingeniería centralizados en Houston y Bengaluru (India).
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“Estamos trabajando muy duro para simplificar nuestra estructura, quitar algunas capas para poder ejecutar más rápido”, dijo Nelson. “Las mejores prácticas se deciden y aplican en todo el sistema, independientemente del continente en el que se encuentren”.
Los bajos precios del petróleo y unas perspectivas inciertas para los combustibles fósiles han llevado a los inversores a exigir más rentabilidad en efectivo a las mayores empresas energéticas del mundo en los últimos años, obligando a los ejecutivos a centrarse en la reducción de costos para ayudar a financiar los dividendos y la recompra de acciones. Aun así, los valores energéticos representan ahora solo el 3,1% del índice S&P 500, menos de la mitad de la ponderación de hace una década, a pesar de que EE.UU. se ha convertido en el mayor productor mundial de petróleo y exportador de gas natural.
Chevron ha subido un 5,8% este año hasta las operaciones del miércoles a mediodía, por delante del aumento del 3,1% del índice energético S&P 500 y del mercado en general.
“Si queremos seguir ganando y siendo una opción de inversión en el mercado, tenemos que ser siempre más eficaces y buscar nuevas formas y mejores maneras de trabajar”, dijo Nelson.
Los cambios, que incluyen las divisiones de producción y refinado de la petrolera, forman parte de un plan que el gigante petrolero anunció en febrero para reducir su plantilla mundial hasta en un 20%, o 9.000 empleados, para finales del próximo año. El ahorro de costos estructurales de entre US$2.000 y US$3.000 millones podría bastar para pagar uno de los dividendos trimestrales de Chevron. El mes pasado, Bloomberg News informó sobre varios cambios importantes en la división comercial de Chevron, que incluían el ascenso de algunos operadores y la oferta de indemnizaciones a otros.
“Son decisiones difíciles de tomar para nosotros”, dijo Nelson. “No las tomamos a la ligera”. Se negó a comentar si el número de empleados estadounidenses disminuiría como consecuencia del crecimiento de los centros de servicios globales en Asia y Latinoamérica.
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Exxon Mobil Corp. (XOM) y Shell Plc (SHEL) han realizado o están realizando reestructuraciones corporativas similares y han trasladado algunas funciones a regiones de menor costo.
Hasta este año, Chevron dirigía operaciones globales descentralizadas con poderosos gestores nacionales al frente de grandes divisiones con capacidad para adaptarse a las condiciones empresariales locales. Pero la empresa ha cambiado significativamente en los últimos años con las adquisiciones de PDC Energy Inc. y Noble Energy Inc. en EE.UU. y la realización de grandes proyectos como la ampliación del yacimiento petrolífero de Tengiz en Kazajstán. Chevron quiere ahora acelerar la ejecución y utilizar más tecnología manteniendo su “fuerza local”, dijo Nelson.
Clay Neff asumió el mando de la división upstream de Chevron el 1 de julio, y Andy Walz continuó como director de downstream, midstream y productos químicos. Upstream contará con cinco divisiones: shale y tight, liderada por Bruce Niemeyer; offshore, dirigida por Brent Gros; activos base y emergentes, liderados por Javier La Rosa; exploración, dirigida por Liz Schwarze; y Australia, dirigida por Balaji Krishnamurthy.
Chevron tiene previsto reducir el número de unidades de negocio de la división de upstream a entre tres y cinco, frente a las 18 ó 20 de hace unos años, según Nelson. El modelo simplificado optimizará los calendarios de los equipos de perforación a nivel mundial en lugar de regional y permitirá que las innovaciones desarrolladas en una operación se implanten en otras rápidamente, sin tener que pasar por capas de gestión, añadió.
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“Cuando estandarizas y centralizas el trabajo, tienes más oportunidades de aplicar la tecnología”, dijo.
La inteligencia artificial ya está teniendo un impacto en las operaciones downstream de Chevron. En su refinería de El Segundo, en California, los empleados están utilizando la IA para ejecutar modelos matemáticos que determinan la mezcla óptima de productos petrolíferos para maximizar los ingresos.
“No se tarda un día en ejecutarlo”, dijo Nelson. “Se tarda segundos en ejecutar el programa lineal para averiguar cuál es el mejor producto que se puede fabricar y cuál es el mejor lugar para venderlo”.
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