Bloomberg — Para los miembros del consejo ejecutivo de Boeing Co. (BA), dar un paseo en los jets corporativos de la compañía ha sido durante mucho tiempo una preciada ventaja del trabajo.
Los 19 altos dirigentes han contado con cinco jets ejecutivos Bombardier Inc. Challenger 650 de Bombardier Inc. y dos 737 de fuselaje estrecho personalizados para ayudar a supervisar las extensas operaciones del fabricante de aviones estadounidense. Boeing exige a su CEO que evite los vuelos comerciales por motivos de seguridad, incluso cuando se encuentra en un viaje personal.
A mediados de septiembre, el nuevo CEO, Robert ‘Kelly’ Ortberg, dejó en tierra gran parte de la flota corporativa en un primer movimiento de reducción de costes. En su lugar, se dijo a los ejecutivos que volaran en clase turista en los vuelos programados de las aerolíneas.
En aquel momento, una huelga había paralizado la fabricación comercial de Boeing y la empresa necesitaba urgentemente dinero en efectivo. Las restricciones de vuelo, combinadas con los permisos de trabajo y los despidos, enviaron un mensaje de frugalidad mientras Ortberg trabajaba con los banqueros para conseguir US$24.000 millones para financiar su regreso.
“Hasta cierto punto, creo que estaba intentando llamar la atención de la gente”, dijo George Ferguson, analista de Bloomberg Intelligence. “Está intentando mostrar algo del sacrificio compartido”.
El ahorro no movería la aguja para una compañía con una carga de deuda de US$58.000 millones, dijo el consultor de aviación Brian Foley, que calcula que Boeing gasta unos US$15 millones de dólares al año en hacer volar a sus ejecutivos. Pero en un momento en el que la empresa se encontraba con problemas de liquidez y los trabajadores de las fábricas en abierta revuelta por lo que consideraban míseras nóminas, la medida envió un claro mensaje del nuevo jefe.
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La flota ejecutiva de Boeing operó sólo 29 vuelos en octubre, un 85% menos que un año antes, según un análisis de Bloomberg de los datos de vuelos recopilados por Flightradar24. Esa cifra es inferior a los 56 de septiembre y a los 146 de agosto, cuando Ortberg se incorporó a Boeing como consejero delegado con el mandato de dar un giro al atribulado fabricante de aviones.
Aunque Boeing está empezando a suavizar su represión de los viajes, las tácticas permiten vislumbrar las prioridades y la ética de gestión del nuevo consejero delegado. Boeing recortó drásticamente el gasto en todo, desde publicidad hasta consultores y catering, en septiembre, a medida que se intensificaba la presión financiera por la huelga, que duró siete semanas.
Es un tema que Ortberg ha repetido durante su breve mandato.
“Tenemos que reajustar las prioridades y crear una organización más ágil y centrada”, dijo en una conferencia telefónica el 23 de octubre.
Ortberg está tomando medidas para reducir de forma permanente los costes de Boeing, eliminando 17.000 puestos de trabajo entre los que se incluyen los directivos, y elaborando una lista de negocios no esenciales para venderlos o cerrarlos potencialmente.
“La plantilla estaba claramente hinchada y también la estructura de costes”, dijo Sheila Kahyaoglu, analista de Jefferies LLC. Ella estima que Boeing podría recaudar hasta 12.000 millones de dólares desprendiéndose de activos como sus negocios de navegación Jeppesen y ForeFlight.
Boeing, que declinó hacer comentarios para este reportaje, suprimió en septiembre su velada anual en la azotea para el Gran Premio de Singapur, habitualmente un fastuoso acontecimiento cerca del circuito de Fórmula 1. En años anteriores, la empresa ofrecía un generoso catering, bebidas a raudales y entradas gratuitas para los invitados.
Retirada de la fiesta
Boeing también retiró en octubre su patrocinio de muchos años del Espectáculo Ecuestre Internacional de Washington, y se saltó en noviembre el primer espectáculo aéreo comercial y de defensa de China. Este mes no acudió a la cita anual de las aerolíneas asiáticas en Brunei.
El edicto de Ortberg ha reducido los vuelos a los principales centros de operaciones de Boeing en Seattle (fabricación de aviones comerciales); Washington (sede corporativa, rama de defensa); y Dallas (unidad de servicios).
La configuración anterior facilitaba los desplazamientos de los altos ejecutivos desde lejos. El anterior consejero delegado, Dave Calhoun, volaba desde casas en New Hampshire y Carolina del Sur, y su equipo directivo estaba disperso en lugares como Connecticut y Toronto.
Los vuelos se han reducido a Charleston (Carolina del Sur) y la cercana Savannah (Georgia); White Plains (Nueva York), cerca de la casa de Connecticut del director financiero Brian West; y Toronto, donde tiene su sede la jefa de tecnología de la información Susan Doniz.
Calhoun, West y Doniz declinaron hacer comentarios para el reportaje, dijo un portavoz de Boeing.
Aunque Ortberg, como sus predecesores, debe viajar en jet privado, se traslada a Seattle.
Según los cálculos de Foley, la compañía paga unos US$4.480 en costes variables totales por cada hora que un Challenger 650 pasa en vuelo, o unos US$1,5 millones al año por avión. Por cada 737, los costes operativos por hora rondan los US$9.685 de media, o US$3,7 millones anuales.
Las estimaciones cubren costes fijos como los salarios de la tripulación, los seguros y el hangar de 50.000 pies cuadrados del aeropuerto internacional de Chicago Gary donde se alojan los jets.
En total, Boeing tiene participaciones en la propiedad de 22 reactores de negocios, turbohélices y helicópteros que también realizan pruebas de vuelo e ingeniería. El total incluye participaciones fraccionadas en dos Challenger 650 operados por NetJets Inc, según el proveedor de datos Amstat.
Con Ortberg buscando racionalizar, es probable que Boeing considere eventualmente desprenderse de algunas de estas aeronaves, dijo Foley, y depender más de las participaciones fraccionadas si los vuelos ejecutivos se reducen permanentemente.
“Con una persona como Kelly, que eligió tener su base en Seattle, quizá haya menos motivos para ir de costa a costa si se acaba el Zoom”, dijo.
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