Si bien Warren Buffett tiene 94 años y ha sobrepasado en varias décadas la edad media de jubilación, el fin de su mandato como CEO de Berkshire Hathaway Inc. (BRK/A) siempre iba a ser impactante.
Sin embargo, a los inversionistas les ha reconfortado saber que, si bien nunca supieron cuándo sería ese día, al menos conocían a quién lo sustituiría. En el año 2021, Buffett presentó a Greg Abel como su sucesor, y durante los años siguientes se dedicó a promocionarle. Abel está “listo para ser el CEO de Berkshire mañana”, escribía Buffett en su carta anual del 2023.
Buffett hizo oficial el traspaso de poderes durante la junta anual de accionistas de la empresa de este sábado, en la que comunicó a sus asistentes que abandonaría el cargo de CEO a fin de año.
Este anuncio sorprendió incluso a Abel y a la mayoría de los miembros del consejo de administración; únicamente dos de los hijos de Buffett estaban al corriente de lo que estaba por venir.
Berkshire ha sobresalido por su transparencia en una materia de gobernanza que hace que la mayoría de las otras empresas actúen con cautela. Por defecto, los consejos de administración y los CEOs protegen sus planes de sucesión como un secreto de Estado, cubriendo todo el proceso de misterio.
Hasta 2021, Berkshire también operaba así.
Buffett y su antiguo vicepresidente y mano derecha, Charlie Munger, fallecido en 2023, siempre aseguraban a los inversores que tenían un plan, algo necesario cuando la empresa está dirigida por personas de entre 80 y 90 años. Simplemente no revelaban nombres.
Pero en la reunión anual de Berkshire Hathaway de 2021, realizada virtualmente durante la era del Covid-19, Munger lo dejó escapar en un intercambio con Buffett:
Munger: No creo que nos estemos volviendo demasiado grandes para ser gestionados, porque nos diferenciamos de prácticamente todas las demás grandes corporaciones de Estados Unidos, ya que estamos excesivamente descentralizados.
Nos hemos descentralizado tanto y tenemos tanta autoridad en las subsidiarias que podemos seguir haciéndolo durante mucho tiempo, siempre que siga funcionando. Y diría que, hasta ahora, nuestra descentralización ha generado más beneficios que inconvenientes, pero nadie parece copiarnos.
Buffett: Bueno, eso es totalmente cierto. Pero diría esto: la descentralización no funcionará a menos que se acompañe de la cultura adecuada.
Munger: Sí. Pero lo hacemos. Y Greg conservará la cultura.
Buffett pudo haber sido presionado para revelar la verdad, pero en lugar de emitir una declaración vaga alegando que Munger se había equivocado, apareció en la CNBC y anunció que Abel, vicepresidente de negocios no relacionados con seguros, asumiría el cargo si algo le sucediera.
La claridad y decisión de Buffett zanjaron el asunto tanto interna como externamente, permitiendo a inversores y empleados procesar la noticia y seguir adelante con sus vidas.
Gracias a la metida de pata de Munger, la empresa se topó con un modelo de sucesión que más empresas deberían considerar. Buffett le dio a Abel cuatro años para prepararse para el relevo; para la mayoría de los CEO, son solo cuestión de meses entre el anuncio y la fecha de inicio.
Cuatro años puede no ser realista para la mayoría de las empresas, pero alargar el periodo de transición le da al nuevo CEO tiempo para aprender de la mano de la persona a la que reemplaza. Además, elimina las distracciones que pueden surgir con un periodo de transición prolongado.
Comparen esto con JPMorgan Chase & Co., donde los expertos se apresuran a interpretar las señales de advertencia sobre quién podría reemplazar a Jamie Dimon cada vez que el banco reorganiza sus filas.
Cuando Jennifer Piepszak fue nombrada directora de operaciones (COO) a principios de este año, un portavoz de la compañía declaró que no quería el puesto de CEO. En cambio, el banco afirmó que prefería un puesto operativo de alto nivel que apoyara a la alta dirección, una decisión diseñada para desmentir cualquier especulación de que su ascenso la indicara como la heredera de Dimon.
JPMorgan no es el único que se enfrenta a una competencia de caballos a la antigua usanza. El problema es que ese tipo de competencia interna puede generar luchas internas, paranoia y politiquería.
Tomemos como ejemplo la batalla por la sucesión en Johnson & Johnson. Una aspirante a CEO dejó la compañía tras afirmar en una entrevista que estaría “totalmente” interesada en un puesto de alto nivel. “Su interés público en un puesto de CEO no fue bien recibido por los líderes de J&J”, incluido el actual jefe, según el Wall Street Journal .
Hay muchas razones por las que un CEO podría no nombrar a su sucesor, incluso sabiendo quién es. No quieren que otros ejecutivos que perdieron el puesto principal se vayan. O quizás aún no saben cuándo se jubilarán y esperan evitar que quienes esperan entre bastidores se inquieten. O quizás no están listos para ceder poder y control, ni para compartir el mérito. O temen que decir quién los reemplazará los haga parecer, bueno, reemplazables.
Algunos de estos obstáculos tienen que ver con el ego; otros, con el negocio. Si el primero es lo que frena a un director ejecutivo, es hora de reevaluarlo.
Buffett, un líder único, no necesitaba preocuparse por ser considerado reemplazable. Pero incluso para los CEO que sí lo necesitan, es decir, la mayoría, su trayectoria puede, una vez más, inspirarnos.
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