La pregunta más importante a la que se enfrentan las compañías al implementar la inteligencia artificial (IA) no es tecnológica, sino organizativa. ¿Deben usar la IA para aumentar el poder de los altos directivos o para liberar a los trabajadores de primera línea?
Tengo la sospecha de que la mayoría de ellas darán una respuesta equivocada a esta pregunta, y que tendremos que lidiar con las consecuencias de sus errores durante décadas, no solo económicamente, ya que las empresas perderán su capacidad creativa, sino también políticamente, ya que las élites profesionales se sumarán a las filas de los enojados y marginados.
Las empresas evolucionarán en sentidos radicalmente diferentes según la respuesta que den a esta pregunta. Si optan por la primera respuesta, se convertirán en “panópticos”.
Los directivos usarán los crecientes poderes de la IA para dividir los trabajos en unidades idénticas, supervisar y medir a los trabajadores en función de su capacidad para cumplir con las tareas asignadas y deshacerse de los trabajadores sobrantes. Cuanto más rápido trabajes, más recompensa recibirás.
Este tipo de organización no es nada nueva.
El padre del utilitarismo, Jeremy Bentham, concibió el término “panóptico” en 1791 para describir su prisión ideal, en la que unos pocos administradores podían supervisar todo lo que hacían los reclusos.
Frederick Taylor, padre de la gestión científica, enseñó a los empresarios la importancia de la estandarización y la medición de los flujos de trabajo a comienzos del siglo XX. Pero el taylorismo digital de hoy lleva todo esto a un nuevo nivel.
Garantiza que la mirada de los directivos todo lo vea, lo que permite a los empresarios supervisar no solo cada uno de tus movimientos, sino hasta tus emociones pasajeras. Y otorga un enorme poder a los algoritmos, que no se ven afectados por las emociones humanas.
No obstante, si elige la segunda opción, evolucionará hacia una organización centrada en las personas.
Si deposita el poder de la IA en manos de los trabajadores, estos podrán usarlo para lograr cosas extraordinarias. Mejorar la calidad de su trabajo automatizando tareas rutinarias, organizar sus agendas o reservar viajes, pero también mejorar la calidad de sus empresas colaborando con otros empleados.
La IA hace más fácil que los equipos se organicen estableciendo objetivos comunes y dividiéndolos en tareas individuales. Además, ayuda a los altos directivos a delegar tareas a los trabajadores en primera línea sin que pierdan el poder de control y coordinación.
El primer enfoque resulta, a primera vista, mucho más atractivo que el segundo, ya que ofrece a las empresas numerosas soluciones fáciles de implementar.
Se puede prescindir de empleados sobrantes. Esta semana, Amazon.com Inc. (AMZN), uno de los principales exponentes del taylorismo digital, anunció un recorte de 14.000 empleados en su plantilla.
Se puede mitigar la preocupación por el absentismo laboral controlando las entradas y salidas de los trabajadores. Se puede premiar el rendimiento en lugar de la mera presencia, midiendo la contribución precisa de cada empleado.
Sin embargo, estas oportunidades fáciles acabarán por resultar contraproducentes. Los estudios sobre la motivación humana son notablemente consistentes en cuanto a lo que la gente busca en las organizaciones.
Desean sentirse parte de una comunidad, que su contribución sea valorada, poder crecer profesionalmente, tener la oportunidad de desarrollar su creatividad y no estar constantemente bajo la microgestión de sus superiores. La mayoría está dispuesta a sacrificar parte de su salario a cambio de estas ventajas.
Existen indicios de que estos valores intangibles están cobrando mayor importancia en la era de la atomización digital.
Un estudio realizado por Phanish Puranam, de la escuela de negocios INSEAD, sobre las publicaciones en Glassdoor LLC, reveló que lo más importante para los empleados es un sentido de comunidad, denominado “colegialidad” y “conexión” en las encuestas.
La Encuesta Mundial de Valores constató que personas de todas las edades valoran cada vez más la autonomía en la toma de decisiones, es decir, no recibir órdenes de jefes distantes.
Pero ¿pueden las empresas resistir la tentación de aprovechar las oportunidades más fáciles, incluso si están en mal estado?
Los gurús de la gestión predijeron que la era digital conduciría al triunfo de una nueva era de capitalismo emprendedor: los nuevos competidores sacudirían a las empresas establecidas y estas responderían reduciendo la burocracia.
En la nueva edición de Humanocracy (Humanocracia), Gary Hamel y Michele Zanini demuestran que ocurrió lo contrario: el triunfo de la gestión verticalista. El número de personas clasificadas como “gerentes” o “administradores” se duplicó entre 1983 y 2024, mientras que el resto de la fuerza laboral aumentó un 40%.
La proporción de empleados estadounidenses que trabajan para empresas con más de 5.000 empleados aumentó del 28,8 % en 1987 al 36,4 % en 2021. El resultado de la creciente burocratización: el 51% de los empleados de EE.UU. afirma no estar comprometido con su trabajo, mientras que el 16% afirma estar “activamente desvinculado”.
Hasta ahora, este patrón se repite con la inteligencia artificial.
Las empresas que han liderado el desarrollo, capitalistas de plataformas como Uber Technologies Inc. (UBER) y gigantes digitales como Amazon, invariablemente han usado la tecnología para crear panópticos. Las plataformas prometieron dar a los trabajadores mayor control sobre sus vidas.
En realidad, los trabajadores se quejan de que cada uno de sus movimientos es monitoreado por algoritmos y de que ni siquiera tienen la posibilidad de quejarse ante sus compañeros.
Amazon ha sido objeto de acusaciones de gestión insensible a pesar de pagar salarios superiores a la media. El ritmo de trabajo puede ser implacable, un estudio de 2020 reveló que los trabajadores de los almacenes de Amazon sufrían casi el doble de lesiones graves que la media del sector. Pero aún más desalentador es el control de cada detalle de la rutina diaria, incluyendo el tiempo que se pasa en el baño.
Quejas similares surgen dondequiera que se implementan los algoritmos.
Los camioneros se quejan de que sus empleadores usan herramientas de rastreo con inteligencia artificial para espiarlos. Los empleados de comida rápida se quejan de que sus horarios se determinan mediante algoritmos que miden la demanda, en lugar de basarse en convenciones como las horas regulares.
Una revisión de 2024 de 172 artículos académicos sobre “gestión algorítmica” reveló que lo que más irritaba a los empleados era que los algoritmos lo saben casi todo sobre ellos, pero ellos no saben nada sobre los algoritmos.
Tal vez exista un límite a la autonomía que se puede tener al prestar servicios de taxi o apilar cajas. Pero la gestión mediante algoritmos se está introduciendo en servicios profesionales que tradicionalmente han valorado mucho la autogestión y la superación personal.
Se repite el mismo patrón.
Las empresas ejercen un control cada vez más minucioso sobre sus empleados: pueden medir la velocidad de pulsación de teclas por minuto, evaluar su nivel de colaboración en las videollamadas y combinar decenas de indicadores de rendimiento para determinar su salario.
Además, están extendiendo la automatización a aspectos que afectan directamente a las personas.
JPMorgan Chase & Co. (JPM), pionera en el uso de la inteligencia artificial en el sector bancario con un presupuesto anual de US$2.000 millones para esta tecnología, permite a sus directivos utilizar la IA para redactar las evaluaciones de desempeño.
Hay algunos indicios de resistencia. Los jóvenes trabajadores pueden optar por empresas que utilizan la IA para empoderarlos en lugar de convertirlos en simples engranajes de una máquina. Algunas empresas reconocen los peligros de, por ejemplo, automatizar puestos de nivel inicial que constituyen la base de su talento futuro.
Sin embargo, la carrera por adoptar la IA es tan vertiginosa y el miedo a perderse algo (FOMO, por sus siglas en inglés) tan abrumador que las compañías, en su obsesión por alcanzar los objetivos, olvidan aspectos sutiles como la creatividad.
Además, la gestión basada en IA se retroalimenta: cuanto más controlan las máquinas inteligentes, más se atrofian las habilidades y se debilita la autonomía, lo que genera aún más demanda de máquinas inteligentes.
Los muros del panóptico se cierran a nuestro alrededor, y la mirada gerencial se vuelve a la vez cada vez más penetrante y cada vez menos perspicaz.
Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial de Bloomberg LP y sus propietarios.
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